Die Volkswirtschaft

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Beschäftigte in der Schweiz haben grössere Freiräume bei der Gestaltung ihrer Arbeit als Arbeitnehmende in den meisten anderen europäischen Ländern. In Schweizer Betrieben werden die Qualifikationen der Beschäftigten somit überdurchschnittlich gut genutzt. Denn es ist wichtig, dass die Mitarbeitenden nicht nur über hohe Qualifikationen verfügen, sondern ihre Kompetenzen auch für die selbständige Gestaltung ihrer Arbeit nutzen dürfen. Nur so wird sichergestellt, dass der «wichtigste Rohstoff der Schweiz», die Bildung, auch tatsächlich zur Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer Wirtschaft beiträgt.

Die Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeitenden gehören unbestrittenermassen zu den zentralen Ressourcen, die es Unternehmen in entwickelten Industriestaaten wie der Schweiz möglich machen, im globalen Wettbewerb gegen die Konkurrenten aus den so genannten «Billiglohnländern» zu bestehen. Öffentlichen und privaten Investitionen in die Aus- und Weiterbildung von Arbeitnehmenden wird ein entsprechend hoher Stellenwert zu gemessen. Eher selten wird allerdings die Frage thematisiert, ob die vorhandenen Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden von den Unternehmen auch tatsächlich umfassend genutzt werden. Denn was nützt eine fundierte vierjährige berufsqualifizierende Ausbildung, wenn der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin «ihren Verstand beim Pförtner abgibt» und im Unternehmen lediglich Routinen und Anweisungen folgt, aber nicht selbst kompe-tent und innovativ die Arbeitsabläufe mitgestalten kann? Zahlreiche Untersuchungen der letzten Jahre haben immer wieder bestätigt Vgl. Totterdill u.a. 2002., dass Modelle der Arbeitsorganisation, die den hohen Qualifikationen der Beschäftigten Rechnung tragen, den Unternehmen signifikante Produktivitäts-, Qualitäts- und Innovationsvorteile verschaffen. Dabei sind die konkreten Formen eines solchen Partizipativen Managements (siehe Kasten 1 Partizipatives Management nutzt und fördert systematisch die Fähigkeiten und die Motivation von Beschäftigten, um die Produktion und die Entwicklung von Gütern und Dienstleistungen kontinuierlich zu optimieren. Dies geschieht durch die Beteiligung an Entscheidungen über Strukturen und Prozesse von Arbeit und Produktion.) unterschiedlich. Gemeinsam ist ihnen, dass an die Stelle von Anweisung und Kontrolle durch eine(n) Vorgesetzte(n) die Eigenverantwortung und die Kompetenzen der Mitarbeitenden treten.

Drei Dimensionen des Partizipativen Managements

Die Daten der Vierten Europäischen Umfrage über die Arbeitsbedingungen ermöglichen einen Überblick über die Verbreitung von Partizipativem Management in der Schweiz und in Europa. In der Befragung werden unterschiedliche Aspekte des Themas Arbeitsorganisation behandelt. Um das Konzept des Partizipativen Managements einzukreisen, haben wir uns auf die drei zentralen Dimensionen konzentriert, wie sie in vorangegangenen Studien Vgl. Nordhause-Janz & Pekruhl (2000). identifiziert wurden: – Autonomie: Beschäftigte entscheiden selbstständig und eigenverantwortlich über die Ausführung ihrer Arbeit; – Partizipation: Know-how und Kreativität der Beschäftigten werden genutzt, um die Arbeitsabläufe zu optimieren; – Kooperation: Die produktiven Potenziale selbst organisierter kooperativer Arbeit werden genutzt.  Die Auswertung der Befragung folgt diesen drei Dimensionen und schliesst mit einigen Aussagen zu Verbreitung und Auswirkungen von teilautonomer Gruppenarbeit. In dieser Auswertung werden nur Befragte berücksichtigt, die abhängig beschäftigt sind, da Fragen nach Autonomie und Partizipation an selbstständig Erwerbende offensichtlich nicht sinnvoll sind. Die Gesamtzahl der Befragten reduziert sich damit auf gut 24000 europaweit, davon 858 in der Schweiz.

Indikator «Autonomie»

Die Antworten auf vier unterschiedliche Fragen geben einen guten Anhaltspunkt dafür, inwieweit Beschäftigte in Schweizer Betrieben eine gewisse Unabhängigkeit bei der Gestaltung ihrer Arbeit haben: – Die Frage «Können Sie sich die Reihenfolge Ihrer Arbeit aussuchen bzw. ändern?» wird von 71% der Schweizer Beschäftigten mit «Ja» beantwortet. – Die Frage «Können Sie sich das Vorgehen bei der Erledigung einer Aufgabe aussuchen oder ändern?» bejahen sogar 81% der Befragten. – Auf die Frage «Können Sie sich Ihr Arbeitstempo oder Ihren Arbeitsrhythmus aussuchen oder ändern?» antworten 73% zustimmend. – Schliesslich sagt fast die Hälfte (48%) aller Beschäftigten, sie könnten ihre Arbeitszeit entweder völlig selbst bestimmen (14%) oder zumindest innerhalb eines bestimmten Rahmens anpassen (33%) Die Differenz zur Addition ergibt sich aus einem Rundungsfehler (33,3% + 14,4% = 47,7%)..  Diese Zahlen zeigen, dass die Beschäftigten in Schweizer Betrieben in einem sehr hohen Masse Einfluss auf die Gestaltung ihrer eigenen Arbeit nehmen können. Grafik 1 zeigt, dass die Autonomie der Schweizer Beschäftigten nicht nur absolut gesehen, sondern auch im Vergleich mit anderen europäischen Ländern recht hoch ist. Da ein europaweiter Vergleich aller vier Variablen unübersichtlich geworden wäre, haben wir den Index «Autonomie» gebildet, in den alle vier beschriebenen Items eingehen. Der Index ist so konstruiert, dass sein Wert gleich 100 ist, wenn ein Beschäftigter Autonomie in allen vier Bereichen angibt. Der Wert 0 bedeutet gar keine Autonomie; 25 heisst, dass eine der vier Fragen mit «Ja» beantwortet wurde. Es wird deutlich, dass die Schweizer Beschäftigten eine weit überdurchschnittliche Autonomie bei der Gestaltung ihrer Arbeit haben. Sowohl der europäische Durchschnitt als auch die Werte für die Nachbarländer Deutschland, Österreich, Frankreich und Italien liegen signifikant unter den Schweizer Werten. Die Schweiz steht – nach Schweden (mit einem Indexwert von 74) und Dänemark (73) – an der dritten Stelle der europäischen Länder. Sie ist damit Teil der europäischen Benchmark, die aus den Ergebnissen für die drei besten Länder in der Untersuchung gebildet wird.

Indikator «Partizipation»

Auch die Fragen, die über die Partizipationsmöglichkeiten von Beschäftigten in Schweizer Betrieben Auskunft geben, zeigen ein hohes Mass an Beteiligung: – Die Frage, ob die «Selbstbeurteilung der Qualität der eigenen Arbeit» zu den Aufgaben der Beschäftigten gehöre, wird von 84% der Schweizer Befragten bejaht. – 88% sagen, dass ihre Arbeit «das selbstständige Lösen von unvorhergesehenen Problemen» einschliesse. – 52% der Schweizer Beschäftigten wurden «in den letzten 12 Monaten bezüglich Änderungen beim Arbeitsablauf und/oder Arbeitsbedingungen um Rat gefragt». – 74% haben «in den letzten 12 Monaten arbeitsspezifische Probleme mit dem Vorgesetzten besprochen». – Schliesslich sagen 62% der Beschäftigten, dass sie oft oder sogar fast immer eigene Ideen bei der Arbeit umsetzen können.  Der Index «Partizipation» wird aus die-sen fünf Variablen gebildet. Der Vergleich der Mittelwerte für diesen Index ergibt wiederum ein sehr positives Bild für die Schweiz (siehe Grafik 2). Zwar gehört die Schweiz in diesem Fall nicht zu den Benchmark-Ländern (Dänemark, Schweden und die Niederlande). Aber mit einem Indexwert von 72 ist die Schweiz dieser Spitzengruppe doch sehr nah und jedenfalls den unmittelbaren europäischen Nachbarn mehr oder weniger weit voraus.

Kooperation

Im Kontext von Partizipativem Management ist «Kooperation» dann ein wesentlicher Faktor, wenn die Zusammenarbeit so organisiert ist, dass sich unterschiedliche Qualifikationen ergänzen und die Mitarbeitenden zudem die Möglichkeit haben, ihre Zusammenarbeit weit gehend selbst zu gestalten. Eine so organisierte Arbeitgruppe besitzt – bezogen auf komplexe Fragestellungen – eine höhere Problemlösungskompetenz als je einzelne Beschäftigte. Zudem ist sie bei der Bearbeitung von Aufgaben zeitlich deutlich flexibler, da Ressourcen je nach Anforderung gebündelt oder verteilt werden können. Eine solche Form der Kooperation wird als Gruppenarbeit bezeichnet. Die Diskussion über unterschiedliche Kriterien, Formen und Definitionen von Gruppenarbeit kann an dieser Stelle nicht geführt werden; vgl. dazu etwa Benders u.a. (2006).  In der Befragung können wir dann von Gruppenarbeit sprechen, wenn eine Reihe von Punkten erfüllt wird: – Die Beschäftigten erledigen zumindest einen Teil ihrer Aufgaben im Team; – die Teammitglieder wechseln sich bei der Arbeit ab; – sie entscheiden selbst über diesen Wechsel der Aufgaben; – die unterschiedlichen Aufgaben im Team verlangen von jedem Teammitglied unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten; – das Team entscheidet selbst über die Aufgabenteilung innerhalb der Gruppe.  Zwar reicht die Verbreitung von Gruppenarbeit – definiert nach den oben aufgezählten Kriterien – in der Schweiz mit 20% der Beschäftigten nicht an die europäische Benchmark heran, die in diesem Fall von den drei skandinavischen Ländern Dänemark, Schweden und Norwegen gebildet wird (vgl. Grafik 3). Wiederum liegt die Schweiz aber klar über dem europäischen Durchschnitt und deutlich vor den Nachbarländern.

Teilautonome Arbeitsgruppen

Eine besondere Form der Gruppenarbeit und des Partizipativen Managements sind die so genannten Teilautonomen Arbeitsgruppen (TAG). Hier sind die Gruppenmitglieder nicht nur für die Organisation der Zusammenarbeit in der Gruppe verantwortlich, sondern können darüber hinaus auf die Gestaltung und Verbesserung von Arbeitsabläufen Einfluss nehmen. Somit ist die TAG quasi die Synthese aus den drei bisher untersuchten Dimensionen des Partizipativen Managements: hohe Autonomie Index «Autonomie» grösser oder gleich 75., hohe Partizipation Index «Partizipation» grösser oder gleich 80. und selbstorganisierte Gruppenarbeit. Knapp die Hälfte (9%) der Schweizer Beschäftigten, die in Gruppenarbeit tätig sind, können solchen TAG zugerechnet werden. Europaweit sind dies gerade einmal 5% der Beschäftigten. Nur in den vier skandinavischen Ländern (Dänemark 20%, Schweden 14%, Norwegen und Finnland je 13%) sowie in den Niederlanden (13%) und Belgien (10%) ist die Verbreitung grösser. Interessant ist die Frage, ob TAG eher in kleinen oder grossen Unternehmen zu finden sind. Man könnte annehmen, dass in Kleinbetrieben die Beschäftigten quasi ganz selbstverständlich miteinander kooperieren und Freiheiten bei der Gestaltung ihrer Arbeit haben, während in Grossbetrieben ein eher striktes Arbeitsregime herrscht. Das Gegenteil ist der Fall: So arbeiten in kleinen und mittleren Betrieben (bis 250 Beschäftigte) zwischen 7% und 9% der Beschäftigten in TAG; für die oberen Betriebsgrössenklassen (250-499 und 500+) ergeben sich Werte von jeweils 16% der Beschäftigten, die in TAG arbeiten. Dies ist bemerkenswert, da sich in grösseren Betrieben eine solche autonome und partizipative Kooperation in der Regel kaum von selbst ergibt, sondern das Resultat einer bewusst geplanten und gestalteten Arbeitsorganisation sein dürfte.

Verteilung auf einzelne Wirtschaftssektoren

Bei der Verteilung der TAG-Beschäftigten auf die Wirtschaftssektoren zeigt sich – wie übrigens in fast allen europäischen Ländern -, dass die Beschäftigten in der Privatwirtschaft etwas seltener partizipativ geführt werden als Mitarbeitende in öffentlichen, gemeinnützigen oder gemischtwirtschaftlichen (Staat und Private) Unternehmen. Während in der Privatwirtschaft 8% der Beschäftigten in TAG arbeiten, sind dies in den übrigen Bereichen (zusammen) 11%. Auch wenn dieser Unterschied nicht sehr gross ist: Das Vorurteil, der öffentliche Bereich hinke dem privaten bei der Modernisierung des Managements hinterher, ist zumindest ein Stück weit zu relativieren. Genauere Analysen auf Branchenebene sind leider aufgrund der zu geringen Fallzahlen nicht möglich. Zahlreiche Untersuchungen Vgl. im Überblick Ulich (2005). belegen, dass partizipative Formen der Arbeitsorganisation positiv mit der Gesundheit der Beschäftigten korrelieren. Auf den ersten Blick scheint sich dies durch die Schweizer Ergebnisse nicht bestätigen zu lassen: Der Anteil der Beschäftigten, die angeben, in den letzten 12 Monaten wegen Krankheit gefehlt zu haben, ist bei TAG-Beschäftigten mit 21% genauso gross wie bei allen übrigen Mitarbeitenden. Der zweite und der dritte Blick hingegen verdeutlichen klare Unterschiede. Während die durchschnittlichen krankheitsbedingten Fehlzeiten (nur bezogen auf Beschäftigte, die überhaupt krank waren) bei 21 Tagen liegen, konnten die Beschäftigten in TAG nur an 12,7 Tagen wegen Krankheit nicht zur Arbeit erscheinen. Noch deutlicher wird der Unterschied bei der Betrachtung der Krankentage, die nach Einschätzung der Befragten auf arbeitsbedingte Gesundheitsprobleme zurückzuführen sind: Beschäftigte in TAG geben im Durchschnitt 2,4 Tage an, während insgesamt die durchschnittliche Fehlzeit aufgrund arbeitsbedingter Krankheit 7 Tage beträgt. Weitere Analysen werden zeigen, inwieweit andere Faktoren Einfluss auf dieses Ergebnis haben.

Fazit

Die vier skandinavischen Länder, die Niederlande und die Schweiz sind die sechs europäischen Länder, in denen die Qualifikationen und Fähigkeiten der Beschäftigten von den Unternehmen überdurchschnittlich genutzt werden. Offen ist die Frage, weshalb sich die Schweiz hier einreihen und sich so deutlich von ihren unmittelbaren europäischen Nachbarn absetzen kann. Eine mögliche Erklärung ist die lange Tradition der Sozialpartnerschaft in Schweizer Betrieben, in der die Meinung und Interessen der Beschäftigten ernst genommen werden. Aber vielleicht haben Schweizer Unternehmensführerinnen und -führer auch ganz einfach ihre Managementbücher besser gelesen. Bei den vergleichsweise positiven Ergebnissen für die Schweiz sollte allerdings nicht vergessen werden, dass zahlreiche Beschäftigte weder autonom, noch partizipativ oder kooperativ arbeiten und somit noch grosse ökonomische Potenziale brach liegen. Schliesslich werden damit auch Möglichkeiten der Verbesserung der Arbeitsbedingungen verspielt.

Grafik 1 «Mittelwert des Index «Autonomie»»

Grafik 2 «Mittelwert des Index «Partizipation»»

Grafik 3 «Verbreitung von Gruppenarbeit»

Kasten 1: Partizipatives Management Partizipatives Management nutzt und fördert systematisch die Fähigkeiten und die Motivation von Beschäftigten, um die Produktion und die Entwicklung von Gütern und Dienstleistungen kontinuierlich zu optimieren. Dies geschieht durch die Beteiligung an Entscheidungen über Strukturen und Prozesse von Arbeit und Produktion.

Kasten 2: Literatur – Benders, J., F.Huijgen, U. Pekruhl (2006): Measuring Group Work; Findings and Lessons from a European Survey, in: D. Bennett (Ed.), Operations Management I; Volume 3, London: Sage, pp. 232-247.- Nordhause-Janz, J., U. Pekruhl (2000): Managementmoden oder Zukunftskonzepte? Zur Entwicklung von Arbeitsstrukturen und von Gruppenarbeit in Deutschland; in: Nordhause-Janz, J., U. Pekruhl (Hg.) (2000): Arbeiten in neuen Strukturen? Partizipation, Kooperation, Autonomie und Gruppenarbeit in Deutschland, München und Mering: Hampp.- Totterdill P., S. Dhondt, S. Milsome (2002): Partners at work? A Report to Europe’s Policy Makers and Social Partners, Hi-Res Project. www.hi-res.org.uk.- Ulich, E. (2005): Arbeitspsychologie, Stuttgart: Schäffer-Poeschl.

Professor für Human Ressource Management, Institut für Personalmanagement und Organisation, Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW), Olten

Professor für Human Ressource Management, Institut für Personalmanagement und Organisation, Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW), Olten